Como você pode ter sucesso como gerente de engenharia

Autor: Darko Ilić Šikelj

É difícil ser um gerente de engenharia (EM).

Você é responsável pela entrega de uma equipe sem propriedade sobre o produto, o processo ou a tecnologia. Você não é um colaborador individual. Você depende do lado do produto para ter a visão e os engenheiros tomam suas próprias decisões técnicas.

Você não é uma estrela. Os engenheiros são estrelas. Os gerentes de produto são estrelas. Você não é. Você é apenas alguém que apoia a equipe.

Sinto muito por você!

Para mim, o maior desafio na transição de engenheiro para gerente foi me acostumar com o impacto tardio. Como engenheiro, você escreve o código e o vê funcionar. Como gerente, você influencia, apoia e orienta e, depois de alguns meses, espera ver o impacto. Mas se você fizer tudo certo, a recompensa valerá o esforço.

Neste artigo, compartilharei o que descobri em meus dez anos de atuação na função de gerente de engenharia/líder de equipe. Falarei sobre quatro grandes áreas nas quais você precisa se concentrar e, dentro dessas áreas, darei conselhos práticos e significativos.

Vamos começar.

4 COISAS EM QUE VOCÊ DEVE SE CONCENTRAR PARA SER UM ÓTIMO GERENTE DE ENGENHARIA

1. Prepare seus engenheiros para o sucesso

Quando você se torna um EM, não se trata mais de você, mas da sua equipe. Portanto, sua meta deve ser mais ou menos assim: liderar uma equipe de alto desempenho em que os engenheiros gostem de trabalhar e causar impacto.

Para conseguir isso, você precisa de engenheiros habilidosos e proativos que tomem a iniciativa e aceitem a responsabilidade. Como os engenheiros são pessoas criativas, você quer que eles sejam motivados, não obedientes. Você quer que eles sugiram proativamente o que acham que é a melhor solução para todos os desafios de produto, processo e colaboração. Que você não trabalhe apenas na lista de tarefas por especificações.

Então, como você faz isso? Como você motiva os engenheiros?

Acho que a combinação dessas poucas coisas é o que faz a diferença para a maioria das pessoas:

• Gerencie o desenvolvimento pessoal e combine-o com as metas da equipe ou do projeto. A sobreposição do desenvolvimento da carreira individual e das metas da equipe/projeto é, por si só, um forte motivador. Quando as pessoas veem a oportunidade de crescer em um projeto, ele automaticamente se torna mais do que “apenas mais um projeto”.
• Encontre oportunidades para seus funcionários. Encontre o projeto certo em que as pessoas possam de fato atingir suas metas pessoais. “O projeto certo” significa algo desafiador para tirar as pessoas de sua zona de conforto, mas não tão desafiador a ponto de colocá-las na zona de pânico. Esse ponto é chamado de zona de aprendizado.
• Dê confiança. Você quer dar aos seus engenheiros um certo grau de liberdade e confiança. Em certo nível, isso significa não dizer a eles como fazer seu trabalho, como liderar projetos e como implementar recursos. Você permite que eles apresentem soluções. Você pode questionar as soluções – todos na equipe devem discutir e questionar abertamente uns aos outros. Mas não os microgerencie nem os controle em excesso.
• Dar suporte. Isso inclui orientação direta, coaching ou aconselhamento casual. Faça isso você mesmo ou providencie o apoio dentro da equipe ou de outra parte da organização.
• Forneça feedback. Acompanhe o progresso continuamente e forneça feedback regularmente.

Agora, vamos juntar tudo isso.

Com cada membro da equipe, você constrói um plano de desenvolvimento pessoal em que concorda com as áreas de crescimento – por exemplo, liderar um determinado tipo de projeto. E você encontra a oportunidade certa que corresponda a essa área de crescimento.

Em seguida, você deverá acompanhar o progresso do projeto real para garantir que as pessoas estejam se movendo na direção certa. É nesse ponto que a combinação certa de confiança, apoio e feedback é essencial.

Você precisa adaptar sua abordagem à situação e à pessoa. Os engenheiros mais jovens e as pessoas mais distantes de sua zona de conforto precisam de conhecimento direto e etapas específicas. Quanto aos engenheiros mais experientes, você pode apoiá-los ou orientá-los de forma mais indireta. Você pode ajudá-los a preparar a documentação, apoiá-los ativamente em reuniões de projeto ou aconselhá-los sobre colaboração ou tópicos de processo. Em todas essas atividades, você também cultivará o feedback sobre o desempenho deles para impulsionar e adaptar ainda mais as metas de desenvolvimento pessoal.

Basicamente, trata-se de um processo contínuo de identificação de oportunidades e fornecimento de feedback, ao mesmo tempo em que você ajusta sua abordagem de acordo com a situação. Isso é chamado de liderança situacional, e eu recomendo que você se aprofunde nesse tópico.

Se for bem feito, você terá pessoas que estão construindo suas carreiras e causando impacto. Elas terão um ambiente que as apoiará e receberão feedback construtivo regularmente. Seu gerente lhes confiará um trabalho responsável e dará espaço para a criatividade. É nesse momento que os engenheiros se motivam e assumem a responsabilidade.

2. Criar uma visão de desenvolvimento da equipe

Trabalhar com indivíduos e ajudá-los a se tornarem melhores engenheiros não é suficiente. Você está aqui para preparar toda a sua equipe para o sucesso.

Pense em como você vai dimensionar uma equipe. O que acontece quando o software ou os processos se tornam tão complexos que os indivíduos não conseguem lidar com tanta carga cognitiva? E se você contratar mais engenheiros de software, a equipe precisará de outras funções, como engenheiros de controle de qualidade ou designers?

Talvez você não seja responsável pela contratação em todas as funções, mas é seu trabalho garantir que você tenha alinhado os planos de contratação com outros gerentes para que sua equipe tenha todo o apoio de que precisa.

Você precisa de um plano de contratação. Não importa se a sua empresa tem um processo formal de planejamento de contratação. Em ambos os casos, você deve encará-lo como uma oportunidade de compartilhar suas ideias, obter feedback, garantir o orçamento e assegurar todo o apoio de que precisará na fase de execução.

Vamos ver quem pode ajudar você a fazer isso:

• Seu gerente. Sugiro começar conversando com seu gerente, pois ele provavelmente tem mais informações do que você. Em seguida, aproveite todas as oportunidades que tiver para atualizá-lo com novas informações ou ideias que você tiver após conversar com todas as outras pessoas relevantes na organização. Seu gerente é quem mais pode ajudá-lo se você tiver algum problema e também quem aprovará seu plano de contratação no final.
• Gerentes de produto. Já mencionei a ligação entre o plano de contratação e o roteiro do produto. Você precisa saber o que a sua equipe precisará construir para que possa avaliar quais habilidades ou recursos podem ser necessários. Além disso, garanta uma comunicação bidirecional, compartilhando suas ideias e planos com o PM. Você poderá receber um feedback valioso.
• Sua equipe. As pessoas da sua equipe podem não ter todas as informações e suas perspectivas podem ser tendenciosas. Mas, muitas vezes, a opinião deles é valiosa para você como gerente. Mesmo quando você não concorda com eles, essa é a oportunidade de compartilhar seus planos e comunicar sua visão a eles. Você quer que sua equipe conheça, acredite e apoie o plano de contratação porque ela desempenhará um papel significativo em todo o processo – recomendando, avaliando e integrando os novos contratados. Outro aspecto a ser considerado é que os planos de contratação podem afetar os planos de desenvolvimento pessoal e vice-versa. Mesmo que não haja conflito entre a função das contratações planejadas e os planos de desenvolvimento pessoal, os membros da sua equipe podem pensar que há, portanto, certifique-se de abordar essas preocupações.
• Seus colegas. Às vezes, você terá de conversar com eles porque são responsáveis pela contratação em outras equipes e funções das quais sua equipe depende. E, às vezes, você terá de discutir a distribuição do trabalho entre as equipes. Mas mesmo que não tenha motivos óbvios, você pode considerar compartilhar seus planos para informá-los ou obter conselhos. Talvez essa informação seja importante para eles, mas você não sabe.
• RH. O RH geralmente tem a maior experiência em planejamento de contratações e pode dar a você a melhor orientação. Explique a eles todos os fatores que você calculou e incentive-os a desafiar o seu plano. São eles que trabalharão com você na execução, portanto, você quer que eles entendam tudo, desde descrições de cargos, prioridades, requisitos específicos da equipe e da cultura – qualquer coisa que possa ajudá-los a otimizar o processo, desde a busca até a integração.

O planejamento da contratação é um processo iterativo complexo, mas é essencial para gerenciar a visão de desenvolvimento da equipe. Sem isso, você não é um líder. Você é simplesmente um administrador.

Um outro aspecto da visão de desenvolvimento de equipe é o gerenciamento da mudança organizacional. Você precisa planejar o futuro cenário organizacional e como ele afetará a arquitetura, os processos e a colaboração do software.

Há uma forte correlação entre a arquitetura de software e a estrutura organizacional. Uma das pessoas que descreveu essa correlação foi Melvin Conway em um ditado conhecido como a lei de Conway –“qualquer organização que projete um sistema (definido de forma ampla) produzirá um projeto cuja estrutura é uma cópia da estrutura de comunicação da organização“. Atualmente, a maioria das teorias organizacionais modernas e as melhores práticas levam em conta as implicações da lei de Conway. O conselho geral aqui é planejar sua estrutura organizacional para dar suporte à evolução da arquitetura de software. Os detalhes sobre como fazer isso estão fora do escopo deste artigo, mas é claro que foram escritos livros sobre esse tópico, portanto, indicarei a você aquele que considero o melhor: “Team Topologies”, de Manuel Pais e Matthew Skelton.

3. Certifique-se de que sua equipe esteja concentrada nas coisas certas

Falamos sobre desenvolvimento pessoal e de equipe. Mas ainda não falamos sobre propósito ou resultados. O que a sua equipe está construindo? Por quê? Você está causando um impacto real?

Algumas equipes se concentram em metas tecnológicas. E isso é bom – você quer incentivar o processo contínuo e o aprimoramento da tecnologia. Mas isso não é suficiente – a tecnologia serve para resolver problemas da vida real e atingir metas comerciais e de produto.

Em geral, como EM, você não é diretamente responsável por essas metas de produto. São os gerentes de produto. Mas, na verdade, você tem uma função importante a desempenhar: você quer garantir o alinhamento entre a tecnologia e o produto. Porque assim você terá toda a equipe motivada a fazer o que é melhor para o produto e para os usuários. É assim que você maximiza o impacto da sua equipe.

Aqui estão alguns conselhos sobre como fazer isso – como ajudar sua equipe a se concentrar nas coisas certas.

• Certifique-se de que toda a equipe participe das discussões sobre o produto. Isso não significa que todos participem de todas as reuniões. Mas significa que todos estão envolvidos e motivados para encontrar a melhor maneira de atingir as metas do produto em seu nível de contribuição. Isso não deve ser algo reservado apenas para os gerentes de produto.
• Concentre a equipe na compreensão do “porquê”. Qual é o objetivo dos recursos no roteiro? Incentive a equipe a descobrir isso. Peça aos engenheiros que pensem em como podem apoiar o “porquê” ao planejar, criar, testar, enviar ou dar suporte aos usuários.
• Meça muito. Crie o hábito na equipe de pensar em como o impacto de cada recurso pode ser medido. O foco nas métricas pode resultar em discussões produtivas e fazer milagres em termos de alinhamento entre o produto e a tecnologia.
• Quando possível, exponha sua equipe aos usuários. Ver o impacto que o software tem ou poderia ter sobre os usuários pode motivar e inspirar toda a equipe.
• Reserve tempo para a criatividade. Às vezes, as equipes precisam de tempo para experimentar, fazer um brainstorming, participar de um workshop ou ir a uma boa conferência por alguns dias. Certifique-se de que elas tenham esse tempo.
• Incentive eventos como retrospectivas e lições aprendidas.

Essa está longe de ser uma lista completa de suas atividades. Tudo se resume a fazer tudo o que você puder para obter um entendimento e uma colaboração compartilhados. Talvez você precise desafiar a equipe ou indivíduos específicos. Ou escalar alguns problemas. Ou fazer as perguntas difíceis e insistir em lidar com os elefantes na sala. Você não pode evitar conflitos ou dizer “não é meu trabalho”. Tudo o que envolve sua equipe é seu trabalho. E criar uma mentalidade de equipe com foco no objetivo, nos resultados e nos usuários é a chave para formar uma equipe bem-sucedida.

4. Criar uma cultura de apoio

A última grande coisa que você precisa para a sua equipe é uma cultura boa e saudável. O conceito de cultura pode ser um pouco vago. Ele tem muitos aspectos, mas quero me concentrar na segurança psicológica e em uma mentalidade de segurança contra falhas. Esses dois conceitos são um dos pré-requisitos para outras coisas, como relacionamentos saudáveis ou um bom ambiente amigável. Ao mesmo tempo, eles apoiam diretamente a mentalidade voltada para os resultados sobre a qual falamos anteriormente.

É um pré-requisito para obter o envolvimento e o comprometimento de todos, especialmente quando você se envolve com pessoas mais reservadas.

Você pode fazer muitas coisas para apoiar a segurança psicológica e incentivar o envolvimento. Vamos examinar algumas delas.

• Incentive a participação em atividades regulares da equipe. Se a sua equipe estima recursos em sessões de planejamento, você pode começar usando uma ferramenta simples, como o planning poker. Trata-se de uma técnica gamificada que as equipes usam para estimar o esforço das tarefas do projeto. O importante dessa técnica é que ela garante o envolvimento de todos os indivíduos de uma equipe.
• Perceba os incidentes e erros como uma oportunidade de aprender e melhorar. Isso é mais fácil de dizer do que fazer. Algumas emoções e instintos básicos podem entrar em ação no calor da situação. Mas lembre-se, você está lidando com engenheiros – eles querem consertar as coisas. Portanto, você deve ser construtivo e mudar o foco para as melhorias. Você pode utilizar ferramentas como retrospectivas, análise de causa raiz ou 5 porquês.
• Dê o exemplo, discutindo abertamente suas próprias falhas. Falar o que você pensa é a melhor maneira de moldar a cultura. Expor-se à equipe envia uma poderosa mensagem de confiança e permite que os outros aprendam sem cometer erros por conta própria.
• Seja honesto e incentive a honestidade. Quando você não souber como fazer algo, diga “não sei”. Peça ajuda. Consulte. E espere o mesmo dos outros.

É claro que há mais coisas a fazer e a considerar. Mas isso deve ser suficiente para você começar, e você descobrirá outras coisas no caminho.

Se você leu até aqui, agora sabe como formar uma equipe de indivíduos motivados que crescem juntos, tanto como equipe quanto como indivíduos, trabalhando em um ambiente de apoio e saudável e produzindo resultados. É fácil, certo? 🙂

Conclusão

Falei tanto sobre os desafios do cargo de EM que você pode se perguntar : por que alguém aceitaria esse trabalho?

Bem, trabalhando com desenvolvimento de software há quase 15 anos, posso dizer a você que, para mim, esse é o trabalho mais desafiador, mas também o mais gratificante do setor!

Aquela sensação de quando a equipe que você criou constrói algo de que todos se orgulham, e as pessoas agradecem por você tê-las ajudado a chegar lá… É algo para se lembrar!

E mais uma coisa: se você for experimentar, certifique-se de fazer isso na organização certa. Bem, você adivinhou – Microblink é a empresa e agora é a hora! 🙂

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