Comment réussir en tant que directeur de l’ingénierie

Auteur : Darko Ilić Šikelj

Il n’est pas facile d’être un directeur de l’ingénierie.

Vous êtes responsable d’une prestation d’équipe sans être propriétaire du produit, du processus ou de la technologie. Vous n’êtes pas un contributeur individuel. Vous dépendez de l’équipe produit pour la vision et les ingénieurs pour les décisions techniques.

Vous n’êtes pas une star. Les ingénieurs sont des stars. Les chefs de produit sont des stars. Vous ne l’êtes pas. Vous n’êtes que quelqu’un qui soutient l’équipe.

Je vous comprends !

Pour moi, le plus difficile dans la transition d’ingénieur à manager a été de m’habituer à l’impact différé. En tant qu’ingénieur, vous écrivez du code et vous le voyez fonctionner. En tant que manager, vous influencez, soutenez et accompagnez, puis, quelques mois plus tard, vous espérez voir l’impact. Mais si l’on s’y prend bien, la récompense est à la hauteur de l’effort.

Dans cet article, je vais vous faire part de ce que j’ai découvert au cours de mes dix années d’expérience en tant que responsable de l’ingénierie ou chef d’équipe. Je parlerai de quatre grands domaines sur lesquels vous devez vous concentrer et, à l’intérieur de ces domaines, je fournirai des conseils pratiques et significatifs.

Commençons.

4 POINTS SUR LESQUELS VOUS DEVEZ VOUS CONCENTRER POUR DEVENIR UN EXCELLENT DIRECTEUR TECHNIQUE

1. Préparer vos ingénieurs à la réussite

Lorsque vous devenez EM, il ne s’agit plus de vous, mais de votre équipe. Votre objectif devrait donc être le suivant : diriger une équipe performante où les ingénieurs aiment travailler et avoir un impact.

Pour y parvenir, vous avez besoin d’ingénieurs compétents et proactifs qui prennent l’initiative et acceptent les responsabilités. Parce que les ingénieurs sont des personnes créatives, vous voulez que vos ingénieurs soient motivés et non obéissants. Vous voulez qu’ils suggèrent de manière proactive ce qu’ils pensent être la meilleure solution pour tous les défis liés aux produits, aux processus et à la collaboration. Ils ne doivent pas se contenter de travailler sur la liste des tâches en fonction des spécifications.

Alors, comment faire ? Comment motiver les ingénieurs ?

Je trouve que ces quelques éléments combinés font avancer les choses pour la plupart des gens :

• Gérez votre développement personnel et faites-le correspondre aux objectifs de l’équipe ou du projet. Le fait de faire coïncider le développement de la carrière individuelle et les objectifs de l’équipe ou du projet est en soi un puissant facteur de motivation. Lorsque les gens voient qu’ils ont la possibilité de se développer dans le cadre d’un projet, celui-ci devient automatiquement plus qu’un « simple projet ».
• Trouvez des opportunités pour vos collaborateurs. Trouvez le bon projet, celui qui permettra à vos collaborateurs d’atteindre leurs objectifs personnels. « Le bon projet » signifie quelque chose de stimulant qui pousse les gens à sortir de leur zone de confort, mais pas trop pour ne pas les mettre dans une zone de panique. Cette zone s’appelle la zone d’apprentissage.
• Accordez la confiance. Vous voulez donner à vos ingénieurs un certain degré de liberté et de confiance. Dans une certaine mesure, cela signifie que vous ne leur dites pas comment faire leur travail, comment mener des projets et comment mettre en œuvre des fonctionnalités. Vous les laissez proposer des solutions. Vous pouvez contester les solutions – tous les membres d’une équipe doivent discuter et se remettre ouvertement en question. Mais ne faites pas de microgestion et ne les contrôlez pas à l’excès.
• Apportez votre soutien. Il peut s’agir d’un mentorat direct, d’un coaching ou d’un conseil occasionnel. Faites-le vous-même ou organisez le soutien au sein de l’équipe ou d’une autre partie de l’organisation.
• Fournissez un retour d’information. Suivez en permanence les progrès accomplis et fournissez régulièrement un retour d’information.

Mettons tout cela bout à bout.

Avec chaque membre de l’équipe, vous élaborez un plan de développement personnel dans lequel vous vous mettez d’accord sur les domaines de croissance – par exemple, la direction d’un certain type de projet. Et vous trouvez l’opportunité qui correspond à ce domaine de croissance.

Vous devrez ensuite suivre les progrès du projet pour vous assurer que les personnes vont dans la bonne direction. C’est là que la bonne combinaison de confiance, de soutien et de retour d’information est essentielle.

Vous devez adapter votre approche à la fois à la situation et à la personne. Les ingénieurs plus juniors et les personnes plus éloignées de leur zone de confort ont besoin d’un savoir-faire direct et d’étapes spécifiques. Quant aux ingénieurs plus expérimentés, vous pouvez les soutenir ou les accompagner de manière plus indirecte. Il peut s’agir de les aider à préparer la documentation, de les soutenir activement lors des réunions de projet ou de les conseiller sur des questions de collaboration ou de processus. Tout au long de ces activités, vous cultiverez également le retour d’information sur leurs performances afin de poursuivre et d’adapter les objectifs de développement personnel.

En fait, il s’agit d’un processus continu qui consiste à repérer les opportunités et à fournir un retour d’information tout en ajustant votre approche en fonction de la situation. C’est ce qu’on appelle le leadership situationnel, et je vous recommande vivement d’approfondir ce sujet.

Si vous le faites correctement, vous aurez des personnes qui construisent leur carrière tout en ayant un impact. Ils bénéficieront d’un environnement qui les soutient et recevront régulièrement un retour d’information constructif. Leur supérieur leur confiera un travail responsable et laissera libre cours à leur créativité. C’est à ce moment-là que les ingénieurs sont motivés et s’approprient le travail.

2. Créer une vision du développement de l’équipe

Il ne suffit pas de travailler avec des individus et de les aider à devenir de meilleurs ingénieurs. Vous êtes ici pour préparer l’ensemble de votre équipe à la réussite.

Réfléchissez à la manière dont vous allez faire évoluer une équipe. Que se passera-t-il lorsque les logiciels ou les processus deviendront si complexes que les individus ne pourront plus gérer une telle charge cognitive ? Et si vous embauchez davantage d’ingénieurs logiciels, l’équipe aura-t-elle besoin d’autres fonctions, comme des ingénieurs AQ ou des concepteurs ?

Vous n’êtes peut-être pas responsable du recrutement pour tous les postes, mais il vous incombe de vous assurer que vous avez aligné les plans de recrutement avec les autres responsables afin que votre équipe dispose de tout le soutien dont elle a besoin.

Vous avez besoin d’un plan d’embauche. Que votre entreprise dispose ou non d’un processus formel de planification des embauches n’a pas d’importance. Dans tous les cas, vous devez considérer ce processus comme l’occasion de partager vos idées, d’obtenir un retour d’information, de garantir le budget et d’assurer tout le soutien dont vous aurez besoin au cours de la phase d’exécution.

Voyons qui peut vous aider à le faire :

• Votre supérieur hiérarchique. Je vous suggère de commencer par parler à votre supérieur, car il dispose probablement de plus d’informations que vous. Ensuite, profitez de chaque occasion qui se présente pour lui communiquer les nouvelles informations ou idées que vous aurez obtenues après avoir parlé à toutes les autres personnes concernées dans l’organisation. Votre responsable est la personne qui peut vous aider le plus si vous rencontrez un problème, et aussi celle qui approuvera votre plan d’embauche en fin de compte.
• Gestionnaires de produits. J’ai déjà mentionné le lien entre le plan de recrutement et la feuille de route du produit. Vous devez savoir ce que votre équipe devra construire afin de pouvoir évaluer les compétences ou les ressources dont elle pourrait avoir besoin. Veillez également à ce que la communication se fasse dans les deux sens en partageant vos idées et vos plans avec le gestionnaire de produit. Vous pourriez recevoir un retour d’information précieux.
• Votre équipe. Les membres de votre équipe ne disposent peut-être pas de toutes les informations et leurs points de vue peuvent être biaisés. Mais souvent, leur contribution est précieuse pour vous en tant que manager. Même si vous n’êtes pas d’accord avec eux, c’est l’occasion de leur faire part de vos projets et de leur communiquer votre vision. Vous voulez que votre équipe connaisse, croie et soutienne le plan d’embauche, car elle jouera un rôle important dans l’ensemble du processus – en recommandant, en évaluant et en intégrant les nouvelles recrues. Il faut également tenir compte du fait que les plans de recrutement peuvent avoir un impact sur les plans de développement personnel et vice versa. Même s’il n’y a pas de conflit entre le rôle des recrutements prévus et les plans de développement personnel, les membres de votre équipe peuvent penser qu’il y en a un.
• Vos pairs. Vous devrez parfois vous adresser à eux parce qu’ils sont responsables de l’embauche dans d’autres équipes et des rôles dont votre équipe dépend. Et parfois, vous devrez discuter de la répartition du travail entre les équipes. Mais même si vous n’avez pas de raisons évidentes, vous pouvez envisager de partager vos projets pour les informer ou obtenir des conseils. Peut-être ces informations sont-elles importantes pour eux, mais vous ne le savez pas.
• LES RH. Les RH ont généralement le plus d’expérience en matière de planification de l’embauche et peuvent vous donner les meilleurs conseils. Expliquez-leur tous les facteurs que vous avez calculés et encouragez-les à remettre en question votre plan. Ce sont eux qui travailleront avec vous à l’exécution, et vous voulez donc qu’ils comprennent tout, depuis les descriptions de poste, les priorités, les exigences spécifiques à l’équipe et à la culture – tout ce qui peut les aider à optimiser le processus, depuis la recherche de candidats jusqu’à l’intégration dans l’entreprise.

La planification du recrutement est un processus itératif complexe, mais il est essentiel pour gérer la vision du développement de l’équipe. Sans cela, vous n’êtes pas un leader. Vous êtes simplement un administrateur.

Un autre aspect de la vision du développement de l’équipe est la gestion du changement organisationnel. Vous devez planifier le futur paysage organisationnel et son impact sur l’architecture logicielle, les processus et la collaboration.

Il existe une forte corrélation entre l’architecture logicielle et la structure organisationnelle. L’une des personnes qui a décrit cette corrélation est Melvin Conway dans un adage connu sous le nom de loi de Conway :« toute organisation qui conçoit un système (défini au sens large) produira une conception dont la structure est une copie de la structure de communication de l’organisation« . Aujourd’hui, la plupart des théories organisationnelles modernes et des meilleures pratiques tiennent compte des implications de la loi de Conway. Le conseil général ici est de planifier votre structure organisationnelle pour soutenir l’évolution de l’architecture logicielle. Les détails sur la manière de procéder sortent du cadre de cet article, mais des livres ont bien sûr été écrits sur ce sujet. Je vous renvoie donc à celui que je considère comme le meilleur : « Team Topologies » de Manuel Pais et Matthew Skelton.

3. Assurez-vous que votre équipe se concentre sur les bonnes choses

Nous avons abordé le développement personnel et le développement de l’équipe. Mais nous n’avons pas encore parlé de l’objectif ou des résultats. Que construit votre équipe ? Pourquoi ? A-t-elle un impact réel ?

Certaines équipes se concentrent sur les objectifs technologiques. C’est une bonne chose, car vous souhaitez encourager le processus continu et l’amélioration de la technologie. Mais ce n’est pas suffisant : la technologie sert à résoudre des problèmes concrets et à atteindre les objectifs de l’entreprise et du produit.

En tant qu’EM, vous n’êtes généralement pas directement responsable de ces objectifs de produit. Ce sont les chefs de produit qui le sont. Mais en réalité, vous avez un rôle important à jouer – vous voulez assurer un alignement entre la technologie et le produit. C’est ainsi que toute l’équipe sera motivée pour faire ce qu’il y a de mieux pour le produit et pour les utilisateurs. C’est ainsi que vous maximiserez l’impact de votre équipe.

Voici quelques conseils pour y parvenir – comment aider votre équipe à se concentrer sur les bonnes choses.

• Assurez-vous que toute l’équipe participe aux discussions sur le produit. Cela ne signifie pas que tout le monde participe à toutes les réunions. Mais cela signifie que chacun est engagé et motivé pour trouver le meilleur moyen d’atteindre les objectifs du produit à son niveau de contribution. Cela ne doit pas être réservé aux chefs de produit.
• Concentrez l’équipe sur la compréhension du « pourquoi ». Quel est l’objectif des fonctionnalités de la feuille de route ? Encouragez l’équipe à le découvrir. Demandez aux ingénieurs de réfléchir à la manière dont ils peuvent soutenir le « pourquoi » lors de la planification, de la construction, des tests, de la livraison ou de l’assistance aux utilisateurs.
• Mesurez beaucoup. Prenez l’habitude de réfléchir à la manière dont l’impact de chaque fonctionnalité peut être mesuré. Se concentrer sur les mesures peut donner lieu à des discussions productives et peut faire des miracles en termes d’alignement du produit et de la technologie.
• Dans la mesure du possible, exposez votre équipe aux utilisateurs. Voir l’impact que le logiciel a ou pourrait avoir sur les utilisateurs peut motiver et inspirer l’ensemble de l’équipe.
• Accordez du temps à la créativité. Parfois, les équipes ont besoin de temps pour expérimenter, faire du brainstorming, organiser un atelier ou assister à une bonne conférence pendant quelques jours. Veillez à ce qu’elles puissent le faire.
• Encouragez les événements tels que les rétrospectives et les leçons tirées de l’expérience.

La liste de vos activités est loin d’être exhaustive. Il s’agit de faire tout ce qui est en votre pouvoir pour obtenir une compréhension commune et une collaboration. Il se peut que vous deviez interpeller l’équipe ou certaines personnes. Ou faire remonter certains problèmes. Ou encore poser les questions difficiles et insister pour que l’on s’occupe des éléphants dans la pièce. Vous ne pouvez pas éviter les conflits ou dire « ce n’est pas mon travail ». Tout ce qui concerne votre équipe est votre travail. Et la création d’un état d’esprit d’équipe axé sur l’objectif, les résultats et les utilisateurs est la clé de la réussite d’une équipe.

4. Instaurer une culture de soutien

La dernière grande chose dont vous avez besoin pour votre équipe est une culture bonne et saine. Le concept de culture est peut-être un peu vague. Elle comporte de nombreux aspects, mais je souhaite me concentrer sur la sécurité psychologique et l’état d’esprit de sécurité face à l’échec. Ces deux concepts sont l’une des conditions préalables à d’autres éléments tels que des relations saines ou un bon environnement amical. En même temps, ils soutiennent directement l’état d’esprit axé sur les résultats dont nous avons parlé précédemment.

C’est une condition préalable pour obtenir l’engagement et la participation de tous, en particulier lorsque vous vous adressez à des personnes plus réservées.

Vous pouvez faire beaucoup de choses pour soutenir la sécurité psychologique et encourager l’engagement. Passons en revue quelques-unes d’entre elles.

• Encouragez la participation à des activités d’équipe régulières. Si votre équipe estime les caractéristiques des sessions de planification, vous pouvez commencer par utiliser un outil simple tel que le planning poker. Il s’agit d’une technique ludique que les équipes utilisent pour estimer l’effort des tâches d’un projet. Ce qui est important dans cette technique, c’est qu’elle garantit l’engagement de chaque membre de l’équipe.
• Percevez les incidents et les erreurs comme une occasion d’apprendre et de vous améliorer. C’est plus facile à dire qu’à faire. Certaines émotions et certains instincts peuvent se manifester dans le feu de l’action. Mais n’oubliez pas que vous avez affaire à des ingénieurs – ils veulent rectifier le tir. Vous devez donc être constructif et vous concentrer sur les améliorations à apporter. Vous pouvez utiliser des outils tels que les rétrospectives, l’analyse des causes profondes ou les 5 pourquoi.
• Montrez l’exemple en parlant ouvertement de vos propres échecs. C’est en joignant le geste à la parole que vous façonnerez le mieux la culture de l’entreprise. En vous exposant à l’équipe, vous envoyez un puissant message de confiance et permettez aux autres d’apprendre sans commettre d’erreurs.
• Soyez honnête et encouragez l’honnêteté. Lorsque vous ne savez pas comment faire quelque chose, dites « je ne sais pas ». Demandez de l’aide. Consultez les autres. Et attendez la même chose des autres.

Bien sûr, il y a d’autres choses à faire et à prendre en compte. Mais cela devrait suffire à vous mettre sur la voie, et vous découvrirez d’autres choses en cours de route.

Si vous avez lu jusqu’ici, vous savez maintenant comment constituer une équipe de personnes motivées qui se développent ensemble, à la fois en tant qu’équipe et en tant qu’individus, qui travaillent dans un environnement favorable et sain et qui obtiennent des résultats. Facile, n’est-ce pas ? 🙂

Conclusion

J’ai tellement parlé des défis du poste d’EM que vous pourriez vous demander pourquoi quelqu’un accepterait un tel travail.

Travaillant dans le développement de logiciels depuis près de 15 ans, je peux vous dire que pour moi, c’ est le travail le plus difficile mais aussi le plus gratifiant de l’industrie !

Ce sentiment lorsque l’équipe que vous avez formée construit quelque chose dont vous êtes tous fiers et que les gens vous remercient de les avoir aidés à y parvenir… C’est quelque chose dont il faut se souvenir !

Et une dernière chose : si vous voulez l’essayer, assurez-vous de le faire au sein de la bonne organisation. Vous l’avez deviné, Microblink est l’entreprise qu’il vous faut et c’est maintenant qu’il faut le faire ! 🙂

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