Cómo tener éxito como director de ingeniería

Autor: Darko Ilić Šikelj

Es difícil ser Director de Ingeniería (DE).

Eres responsable de la entrega de un equipo sin propiedad sobre el producto, el proceso o la tecnología. No eres un colaborador individual. Dependes de la parte de producto para la visión y los ingenieros toman sus propias decisiones técnicas.

No eres una estrella. Los ingenieros son estrellas. Los jefes de producto son estrellas. Tú no lo eres. Sólo eres alguien que apoya al equipo.

Te entiendo.

Para mí, lo más difícil en la transición de ingeniero a directivo fue acostumbrarme al impacto retardado. Como ingeniero, escribes código y ves cómo funciona. Como directivo, influyes, apoyas y entrenas, y luego, al cabo de un par de meses, esperas ver el impacto. Pero si se hace bien, la recompensa merece el esfuerzo.

En este artículo, compartiré lo que he descubierto en mis diez años de desempeño de la función de Director de Ingeniería / Jefe de Equipo. Hablaré de cuatro grandes áreas en las que debes centrarte y, dentro de ellas, te daré consejos prácticos y significativos.

Empecemos.

4 COSAS EN LAS QUE DEBES CENTRARTE PARA SER UN GRAN DIRECTOR DE INGENIERÍA

1. Prepara a tus ingenieros para el éxito

Cuando te conviertes en EM, ya no se trata de ti; se trata de tu equipo. Por tanto, tu objetivo debe ser algo así: dirigir un equipo de alto rendimiento en el que los ingenieros disfruten trabajando y causando impacto.

Para conseguirlo, quieres ingenieros hábiles y proactivos que tomen la iniciativa y acepten la responsabilidad. Como los ingenieros son personas creativas, quieres que tus ingenieros estén motivados, no que sean obedientes. Quieres que sugieran proactivamente lo que creen que es la mejor solución para todos los retos de producto, proceso y colaboración. No que se limiten a trabajar en la lista de tareas según las especificaciones.

¿Cómo lo haces? ¿Cómo se motiva a los ingenieros?

Me parece que estas pocas cosas combinadas mueven la aguja para la mayoría de la gente:

• Gestiona el desarrollo personal y hazlo coincidir con los objetivos del equipo o del proyecto. Superponer el desarrollo profesional individual y los objetivos del equipo o proyecto es un fuerte motivador en sí mismo. Cuando la gente ve la oportunidad de crecer en un proyecto, éste se convierte automáticamente en algo más que «otro proyecto».
• Encuentra oportunidades para tu gente. Encuentra el proyecto adecuado en el que la gente pueda realmente alcanzar esos objetivos personales. «El proyecto adecuado» significa algo desafiante para sacar a la gente de su zona de confort, pero no demasiado desafiante para ponerla en la zona de pánico. Ese punto se llama zona de aprendizaje.
• Da confianza. Debes dar a tus ingenieros un cierto grado de libertad y confianza. A cierto nivel, eso significa no decirles cómo hacer su trabajo, cómo dirigir proyectos y cómo implementar funciones. Deja que propongan soluciones. Puedes cuestionar las soluciones: todos los miembros de un equipo deben debatir y cuestionarse abiertamente. Pero no los microgestiones ni los controles en exceso.
• Dar apoyo. Eso incluye la tutoría directa, el entrenamiento o el asesoramiento ocasional. Hazlo tú mismo u organiza el apoyo dentro del equipo o desde otra parte de la organización.
• Proporciona retroalimentación. Haz un seguimiento continuo de los progresos y proporciona retroalimentación con regularidad.

Ahora, pongámoslo todo junto.

Con cada miembro del equipo, construyes un plan de desarrollo personal en el que acordáis las áreas de crecimiento, por ejemplo, dirigir un determinado tipo de proyecto. Y encuentras la oportunidad adecuada que se ajuste a esa área de crecimiento.

Luego querrás seguir el progreso del proyecto real para asegurarte de que la gente avanza en la dirección correcta. Aquí es donde resulta esencial la combinación adecuada de confianza, apoyo y retroalimentación.

Tienes que adaptar tu enfoque tanto a la situación como a la persona. Los ingenieros más noveles y las personas más alejadas de su zona de confort necesitan conocimientos directos y pasos concretos. En cuanto a los ingenieros más experimentados, puedes apoyarles o prepararles de forma más indirecta. Eso puede ser cualquier cosa, desde ayudarles a preparar la documentación, apoyarles activamente en las reuniones del proyecto o asesorarles sobre temas de colaboración o procesos. A lo largo de todas esas actividades, también cultivarás la retroalimentación sobre su rendimiento para seguir impulsando y adaptando los objetivos de desarrollo personal.

Básicamente, se trata de un proceso continuo de detección de oportunidades y retroalimentación, al tiempo que afinas tu enfoque en función de la situación. Eso se llama liderazgo situacional, y recomiendo encarecidamente profundizar en este tema.

Si se hace bien, tendrás personas que están construyendo sus carreras mientras dejan huella. Tendrán un entorno que les apoye y recibirán comentarios constructivos con regularidad. Su jefe les confiará un trabajo responsable y dejará espacio para su creatividad. Es entonces cuando los ingenieros se motivan y asumen la responsabilidad.

2. Crear una visión de desarrollo del equipo

No basta con trabajar con individuos y ayudarles a ser mejores ingenieros. Estás aquí para preparar a todo tu equipo para el éxito.

Piensa en cómo vas a escalar un equipo. ¿Qué ocurre cuando el software o los procesos se vuelven tan complejos que los individuos no pueden manejar tanta carga cognitiva? Y si contratas a más ingenieros de software, ¿requerirá el equipo otras funciones, como ingenieros de control de calidad o diseñadores?

Tal vez no seas responsable de contratar en todos los puestos, pero es tu trabajo asegurarte de que has alineado los planes de contratación con otros directivos para que tu equipo tenga todo el apoyo que necesita.

Necesitas un plan de contratación. No importa si tu empresa tiene un proceso formal de planificación de la contratación. En cualquier caso, querrás verlo como la oportunidad de compartir tus ideas, obtener opiniones, asegurar el presupuesto y asegurarte todo el apoyo que necesitarás en la fase de ejecución.

Veamos quién puede ayudarte a hacerlo:

• Con tu jefe. Te sugiero que empieces hablando con tu jefe, porque probablemente tenga más información que tú. Luego, aprovecha todas las oportunidades que tengas para ponerle al día con la nueva información o ideas que tengas después de hablar con todas las demás personas relevantes de la organización. Tu jefe es quien más puede ayudarte si te encuentras con un problema, y también quien aprobará tu plan de contratación al final.
• Jefes de producto. Ya he mencionado el vínculo entre el plan de contratación y la hoja de ruta del producto. Tienes que saber lo que tu equipo necesitará construir para poder evaluar qué habilidades o recursos podrían necesitar. Además, garantiza una comunicación bidireccional compartiendo tus ideas y planes con el PM. Podrías recibir valiosos comentarios.
• Tu equipo. Las personas de tu equipo pueden no tener toda la información, y sus puntos de vista pueden ser parciales. Pero a menudo, su aportación es valiosa para ti como gestor. Incluso cuando no estés de acuerdo con ellos, ésta es la oportunidad de compartir tus planes y comunicarles tu visión. Quieres que tu equipo conozca, crea y apoye el plan de contratación, porque desempeñará un papel importante en todo el proceso: recomendar, evaluar e incorporar a los nuevos empleados. Otra cosa a tener en cuenta es que los planes de contratación pueden afectar a los planes de desarrollo personal y viceversa. Aunque no haya conflicto entre el papel de las contrataciones previstas y los planes de desarrollo personal, los miembros de tu equipo pueden pensar que sí lo hay, así que asegúrate de abordar cualquier preocupación de este tipo.
• Tus compañeros. A veces tendrás que hablar con ellos porque son los responsables de la contratación en otros equipos y funciones de los que depende tu equipo. Y a veces tendrás que discutir la distribución del trabajo entre equipos. Pero aunque no tengas razones obvias, puedes plantearte compartir tus planes para informarles o pedirles consejo. Quizá esa información sea importante para ellos, pero tú lo ignoras.
• RRHH. RRHH suele tener más experiencia en la planificación de la contratación y puede darte los mejores consejos. Explícales todos los factores que has calculado y anímales a cuestionar tu plan. Ellos son los que trabajarán contigo en la ejecución, así que querrás que lo entiendan todo, desde las descripciones de los puestos, las prioridades, los requisitos específicos del equipo y la cultura, todo lo que pueda ayudarles a optimizar el proceso desde la contratación hasta la incorporación.

La planificación de la contratación es un proceso iterativo complejo, pero es esencial para gestionar la visión del desarrollo del equipo. Sin ella, no eres un líder. Eres simplemente un administrador.

Otro aspecto de la visión del desarrollo del equipo es la gestión del cambio organizativo. Tienes que planificar el futuro panorama organizativo y cómo afectará a la arquitectura del software, los procesos y la colaboración.

Existe una fuerte correlación entre la arquitectura del software y la estructura organizativa. Una de las personas que describió esa correlación es Melvin Conway en un adagio conocido como la ley de Conway:«cualquier organización que diseñe un sistema (definido en sentido amplio) producirá un diseño cuya estructura sea una copia de la estructura de comunicación de la organización«. Hoy en día, la mayoría de las teorías organizativas modernas y las mejores prácticas tienen en cuenta las implicaciones de la ley de Conway. El consejo general aquí es planificar tu estructura organizativa para apoyar la evolución de la arquitectura del software. Los detalles sobre cómo hacerlo están fuera del alcance de este artículo, pero, por supuesto, se han escrito libros sobre este tema, así que te señalaré el que considero el mejor: «Team Topologies» de Manuel Pais y Matthew Skelton.

3. Asegúrate de que tu equipo se centra en las cosas correctas

Hemos hablado del desarrollo personal y del equipo. Pero aún no hemos hablado del propósito ni de los resultados. ¿Qué está construyendo tu equipo? ¿Por qué? ¿Están teniendo un impacto real?

Algunos equipos se centran en los objetivos tecnológicos. Y eso está bien: quieres fomentar el proceso continuo y la mejora tecnológica. Pero no es suficiente: la tecnología sirve para resolver problemas de la vida real y alcanzar objetivos empresariales y de producto.

Por lo general, como ME no eres directamente responsable de esos objetivos de producto. Los jefes de producto sí lo son. Pero, en realidad, tienes un papel importante que desempeñar: quieres garantizar una alineación entre la tecnología y el producto. Porque entonces tendrás a todo el equipo motivado para hacer lo mejor para el producto y lo mejor para los usuarios. Así es como maximizas el impacto de tu equipo.

Aquí tienes algunos consejos sobre cómo hacerlo: cómo ayudar a tu equipo a centrarse en las cosas correctas.

• Asegúrate de que todo el equipo participa en las discusiones sobre el producto. Esto no significa que todos participen en todas las reuniones. Pero significa que todos están comprometidos y motivados para encontrar la mejor manera de alcanzar los objetivos del producto en su nivel de contribución. No debería ser algo reservado sólo a los jefes de producto.
• Centra al equipo en comprender el «por qué». ¿Cuál es la finalidad de las funciones de la hoja de ruta? Anima al equipo a averiguarlo. Pide a los ingenieros que piensen en cómo pueden apoyar el «por qué» mientras planifican, construyen, prueban, envían o dan soporte a los usuarios.
• Mide mucho. Crea en el equipo el hábito de pensar en cómo se puede medir el impacto de cada característica. Centrarse en las métricas puede dar lugar a debates productivos y puede hacer milagros a la hora de alinear el producto y la tecnología.
• Cuando sea posible, expone a tu equipo a los usuarios. Ver el impacto que el software tiene o podría tener en los usuarios puede motivar e inspirar a todo el equipo.
• Dedica tiempo a la creatividad. A veces los equipos necesitan tiempo para experimentar, hacer una lluvia de ideas, hacer un taller o ir a una buena conferencia durante unos días. Asegúrate de que lo tengan.
• Fomenta actos como retrospectivas y lecciones aprendidas.

Esto dista mucho de ser una lista completa de tus actividades. Se trata de hacer todo lo posible para conseguir un entendimiento y una colaboración compartidos. Puede que tengas que retar al equipo o a personas concretas. O escalar algunos problemas. O hacer las preguntas difíciles e insistir en abordar los elefantes de la sala. No puedes evitar los conflictos ni decir «no es mi trabajo». Todo lo que rodea a tu equipo es tu trabajo. Y crear una mentalidad de equipo centrada en el propósito, los resultados y los usuarios es la clave para construir un equipo de éxito.

4. Construir una cultura de apoyo

La última gran cosa que necesitas para tu equipo es una cultura buena y sana. La cultura como concepto puede ser un poco vago. Tiene muchos aspectos, pero quiero centrarme en la seguridad psicológica y en una mentalidad segura ante el fracaso. Esos dos conceptos son uno de los requisitos previos para otras cosas, como unas relaciones sanas o un buen ambiente amistoso. Al mismo tiempo, apoyan directamente la mentalidad orientada a los resultados de la que hemos hablado anteriormente.

Es un requisito previo para conseguir la implicación y el compromiso de todos, especialmente cuando se trata de personas más reservadas.

Puedes hacer muchas cosas para apoyar la seguridad psicológica y fomentar el compromiso. Repasemos algunas de ellas.

• Fomenta la participación en actividades regulares del equipo. Si tu equipo estima características en las sesiones de planificación, puedes empezar utilizando una herramienta sencilla como el póquer de planificación. Es una técnica gamificada que los equipos utilizan para estimar el esfuerzo de las tareas del proyecto. Lo importante de esta técnica es que garantiza la participación de todas las personas del equipo.
• Percibe los incidentes y los errores como una oportunidad para aprender y mejorar. Es más fácil decirlo que hacerlo. Algunas emociones e instintos básicos pueden entrar en acción en el calor de la situación. Pero recuerda que estás tratando con ingenieros: ellos quieren hacer las cosas bien. Así que debes ser constructivo y centrarte en las mejoras. Puedes utilizar herramientas como las retrospectivas, el Análisis de Causas Raíz o los 5 porqués.
• Da ejemplo hablando abiertamente de tus propios fracasos. Predicar con el ejemplo es la mejor manera de moldear la cultura. Exponerte al equipo envía un poderoso mensaje de confianza y permite que los demás aprendan sin cometer errores por su cuenta.
• Sé sincero y fomenta la sinceridad. Cuando no sepas cómo hacer algo, di no sé. Pide ayuda. Consulta. Y espera lo mismo de los demás.

Por supuesto, hay más cosas que hacer y que tener en cuenta. Pero esto debería bastar para empezar, y ya irás descubriendo cosas por el camino.

Si has leído hasta aquí, ya sabes cómo crear un equipo de personas motivadas que crezcan juntas, como equipo y como individuos, que trabajen en un entorno sano y solidario y que ofrezcan resultados. Fácil, ¿verdad? 🙂

Conclusión

He hablado tanto de los retos del puesto de EM que puede que te preguntes : ¿por qué alguien aceptaría un trabajo así?

Bueno, trabajando en el desarrollo de software durante casi 15 años, puedo decirte que para mí es el trabajo más desafiante, ¡pero también el más gratificante de la industria!

Esa sensación cuando el equipo que has formado construye algo de lo que todos estáis orgullosos, y la gente te da las gracias por ayudarles a conseguirlo… ¡Eso es algo para recordar!

Y una cosa más: si vas a probarlo, asegúrate de hacerlo en la organización adecuada. Pues lo has adivinado: Microblink es la empresa y ¡ahora es el momento! 🙂

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