كيف تنجح كمدير هندسي

المؤلف: داركو إيليتش شيكيلي

من الصعب أن تكون مديراً هندسياً (EM).

أنت مسؤول عن تسليم الفريق دون ملكية المنتج أو العملية أو التكنولوجيا. أنت لست مساهماً فردياً. أنت تعتمد على جانب المنتج في الرؤية والمهندسين في اتخاذ القرارات التقنية الخاصة بالمنتج.

أنت لست نجماً. المهندسون نجوم. مديرو المنتجات نجوم. أنت لست كذلك. أنت مجرد شخص يدعم الفريق.

أشعر بك!

بالنسبة لي، كان الشيء الأكثر تحديًا في الانتقال من مهندس إلى مدير هو التعود على التأثير المتأخر. كمهندس، تكتب التعليمات البرمجية وتراها تعمل. أما كمدير، فأنت تؤثر وتدعم وتدرّب، ثم بعد بضعة أشهر على الطريق، نأمل أن ترى التأثير. ولكن إذا تم ذلك بشكل صحيح، فإن المكافأة تستحق الجهد المبذول.

في هذا المقال، سوف أشاركك ما وجدته خلال عشر سنوات من أدائي في دور مدير الهندسة/قائد الفريق. سأتحدث عن أربعة مجالات كبيرة تحتاج إلى التركيز عليها، وداخل هذه المجالات سأقدم نصائح عملية ومفيدة.

هيا بنا نبدأ.

4 أمور يجب أن تركز عليها لتكون مديراً هندسياً بارعاً

1. قم بإعداد مهندسيك للنجاح

عندما تصبح مديراً تنفيذياً، لم يعد الأمر متعلقاً بك، بل بفريقك. لذا، يجب أن يكون هدفك شيئًا من هذا القبيل – أن تقود فريقًا عالي الأداء يستمتع فيه المهندسون بالعمل وإحداث تأثير.

لتحقيق ذلك، تريد مهندسين مهرة واستباقيين يأخذون زمام المبادرة ويتحملون المسؤولية. ولأن المهندسين أشخاص مبدعون، فأنت تريد مهندسين متحمسين وليس مطيعين. تريدهم أن يقترحوا بشكل استباقي ما يعتقدون أنه أفضل حل لجميع تحديات المنتج والعملية والتعاون. وليس فقط العمل على قائمة المهام حسب المواصفات.

كيف تفعل ذلك إذن؟ كيف تحفز المهندسين؟

أجد أن هذه الأشياء القليلة مجتمعةً تُحرّك الإبرة بالنسبة لمعظم الناس:

• إدارة التطوير الشخصي ومطابقته مع أهداف الفريق أو المشروع. يعد التداخل بين التطوير الوظيفي الفردي وأهداف الفريق/المشروع حافزًا قويًا في حد ذاته. عندما يرى الأشخاص الفرصة المتاحة لهم للتطور في مشروع ما، يصبح المشروع تلقائيًا أكثر من مجرد “مشروع آخر”.
• ابحث عن فرص لموظفيك. ابحث عن المشروع المناسب حيث يمكن للناس تحقيق تلك الأهداف الشخصية بالفعل. “المشروع المناسب” يعني شيئًا صعبًا يدفع الناس إلى الخروج من منطقة الراحة الخاصة بهم ولكن ليس صعبًا للغاية بحيث يضعهم في منطقة الذعر. وتسمى تلك البقعة منطقة التعلم.
• امنح الثقة. تريد أن تمنح مهندسيك درجة معينة من الحرية والثقة. وهذا يعني على مستوى ما، عدم إخبارهم بكيفية القيام بعملهم وكيفية قيادة المشاريع وكيفية تنفيذ الميزات. دعهم يبتكرون الحلول. يمكنك أن تتحدى الحلول – يجب على الجميع في الفريق مناقشة وتحدي بعضهم البعض بصراحة. لكن لا تديرهم بشكل دقيق وتفرط في السيطرة عليهم.
• تقديم الدعم. ويشمل ذلك التوجيه المباشر أو التدريب أو المشورة غير الرسمية. قم بذلك بنفسك أو رتب الدعم داخل الفريق أو من جزء آخر من المنظمة.
• تقديم التغذية الراجعة. متابعة التقدم المحرز بشكل مستمر وتقديم التغذية الراجعة بانتظام.

والآن، دعونا نضع كل ذلك معاً.

تضع مع كل عضو في الفريق خطة تنمية شخصية تتفقون فيها على مجالات النمو – على سبيل المثال، قيادة نوع معين من المشاريع. وتجد الفرصة المناسبة التي تتناسب مع مجال النمو هذا.

ثم ستحتاج إلى متابعة التقدم المحرز في المشروع الفعلي للتأكد من أن الأشخاص يتحركون في الاتجاه الصحيح. وهذا هو المكان الذي يكون فيه المزيج الصحيح من الثقة والدعم والتغذية الراجعة ضرورياً.

تحتاج إلى تكييف نهجك مع كل من الموقف والشخص. يحتاج المهندسون المبتدئون والأشخاص البعيدون عن منطقة راحتهم إلى معرفة مباشرة وخطوات محددة. أما بالنسبة للمهندسين الأكثر خبرة، فيمكنك دعمهم أو تدريبهم بشكل غير مباشر أكثر. يمكن أن يكون ذلك أي شيء من مساعدتهم في إعداد الوثائق، أو دعمهم بنشاط في اجتماعات المشروع أو تقديم المشورة لهم بشأن مواضيع التعاون أو العمليات. وخلال كل هذه الأنشطة، ستعمل أيضًا على تنمية التغذية الراجعة حول أدائهم لتعزيز أهداف التطوير الشخصي وتكييفها.

في الأساس، إنها عملية مستمرة لاكتشاف الفرص وتقديم الملاحظات مع ضبط نهجك وفقًا للموقف. وهذا ما يسمى القيادة الظرفية، وأنا أوصي بشدة بالتعمق في هذا الموضوع.

إذا تم ذلك بشكل صحيح، فسيكون لديك أشخاص يبنون حياتهم المهنية بينما يتركون أثراً. سيكون لديهم بيئة تدعمهم ويتلقون ملاحظات بناءة بانتظام. وسيعهد إليهم مديرهم بالعمل المسؤول ويوفر لهم مساحة لإبداعهم. هذا هو الوقت الذي يتحمس فيه المهندسون ويتحملون المسؤولية.

2. إنشاء رؤية لتطوير الفريق

لا يكفي العمل مع الأفراد ومساعدتهم ليصبحوا مهندسين أفضل. أنت هنا لإعداد فريقك بأكمله للنجاح.

فكر في كيفية توسيع نطاق الفريق. ماذا يحدث عندما تصبح البرامج أو العمليات معقدة للغاية بحيث لا يستطيع الأفراد التعامل مع الكثير من العبء المعرفي؟ وإذا قمت بتوظيف المزيد من مهندسي البرمجيات، هل سيحتاج الفريق إلى أدوار أخرى، مثل مهندسي ضمان الجودة أو المصممين؟

ربما لا تكون مسؤولاً عن التوظيف في جميع الأدوار، ولكن مهمتك هي التأكد من مواءمة خطط التوظيف مع المديرين الآخرين حتى يحصل فريقك على كل الدعم الذي يحتاجونه.

أنت بحاجة إلى خطة توظيف. لا يهم ما إذا كان لدى شركتك عملية تخطيط رسمية للتوظيف أم لا. في كلتا الحالتين، عليك أن تنظر إليها على أنها فرصة لمشاركة أفكارك، والحصول على الملاحظات، وتأمين الميزانية وضمان كل الدعم الذي ستحتاجه في مرحلة التنفيذ.

لنرى من يمكنه مساعدتك في ذلك:

• مديرك. أقترح البدء بالتحدث مع مديرك لأنه على الأرجح لديه معلومات أكثر منك. بعد ذلك، استغل كل فرصة تتاح لك لإطلاعه على المعلومات أو الأفكار الجديدة التي ستحصل عليها بعد التحدث مع جميع الأشخاص الآخرين المعنيين في المؤسسة. مديرك هو الشخص الذي يمكنه مساعدتك أكثر من غيره إذا واجهتك مشكلة، وهو أيضاً الشخص الذي سيوافق على خطة التوظيف الخاصة بك في النهاية.
• مدراء المنتجات. لقد سبق أن ذكرت الصلة بين خطة التوظيف وخارطة طريق المنتج. أنت بحاجة إلى معرفة ما سيحتاج فريقك إلى بنائه حتى تتمكن من تقييم المهارات أو الموارد التي قد يحتاجون إليها. احرص أيضًا على التواصل في اتجاهين من خلال مشاركة أفكارك وخططك مع مديري المشاريع. فقد تتلقى ملاحظات قيّمة.
• فريقك. قد لا يكون لدى أفراد فريقك جميع المعلومات، وقد تكون وجهات نظرهم متحيزة. ولكن غالبًا ما تكون آراؤهم ذات قيمة بالنسبة لك كمدير. حتى عندما تختلف معهم، فهذه هي الفرصة لمشاركة خططك وإيصال رؤيتك إليهم. أنت تريد أن يعرف فريقك خطة التوظيف ويؤمن بها ويدعمها لأنهم سيلعبون دورًا مهمًا في العملية بأكملها – التوصية بالموظفين الجدد وتقييمهم وتعيينهم. الأمر الآخر الذي يجب أخذه بعين الاعتبار هو أن خطط التوظيف يمكن أن تؤثر على خطط التطوير الشخصي والعكس صحيح. حتى إذا لم يكن هناك تعارض بين دور التعيينات المخطط لها وخطط التطوير الشخصي، فقد يعتقد أعضاء فريقك أن هناك تعارضًا، لذا تأكد من معالجة أي مخاوف من هذا القبيل.
• أقرانك. في بعض الأحيان سيكون عليك التحدث معهم لأنهم مسؤولون عن التوظيف في فرق وأدوار أخرى يعتمد عليها فريقك. وأحياناً ستضطر إلى مناقشة توزيع العمل بين الفرق. ولكن حتى لو لم تكن لديك أسباب واضحة، قد تفكر في مشاركة خططك لإعلامهم أو الحصول على المشورة. ربما تكون هذه المعلومات مهمة بالنسبة لهم، ولكنك لا تعلمها.
• الموارد البشرية. عادةً ما يكون قسم الموارد البشرية هو الأكثر خبرة في تخطيط التوظيف ويمكنه أن يقدم لك أفضل النصائح. اشرح لهم جميع العوامل التي حسبتها وشجعهم على تحدي خطتك. هم الذين سيعملون معك على التنفيذ، لذا فأنت تريدهم أن يفهموا كل شيء، من التوصيف الوظيفي والأولويات والمتطلبات الخاصة بالفريق والثقافة – أي شيء يمكن أن يساعدهم على تحسين العملية من تحديد المصادر إلى التعيين.

تخطيط التوظيف عملية معقدة ومتكررة، لكنها ضرورية لإدارة رؤية تطوير الفريق. بدونها، أنت لست قائداً. أنت ببساطة مسؤول.

جانب آخر من جوانب رؤية تطوير الفريق هو إدارة التغيير التنظيمي. تحتاج إلى تخطيط المشهد التنظيمي المستقبلي وكيفية تأثيره على بنية البرمجيات والعمليات والتعاون.

هناك علاقة قوية بين بنية البرمجيات والهيكل التنظيمي. أحد الأشخاص الذين وصفوا هذا الارتباط هو ملفين كونواي في القول المأثور المعروف باسم قانون كونواي –“أي منظمة تصمم نظامًا (معرّفًا بشكل واسع) ستنتج تصميمًا يكون هيكله نسخة من هيكل التواصل في المنظمة“. واليوم، تأخذ معظم النظريات التنظيمية الحديثة وأفضل الممارسات في الاعتبار الآثار المترتبة على قانون كونواي. النصيحة العامة هنا هي تخطيط الهيكل التنظيمي الخاص بك لدعم تطور بنية البرمجيات. التفاصيل حول كيفية القيام بذلك هي خارج نطاق هذا المقال، ولكن بالطبع، تم تأليف كتب حول هذا الموضوع، لذا سأوجهك إلى الكتاب الذي أعتبره الأفضل – “طوبولوجيا الفريق” لمانويل بايس وماثيو سكيلتون.

3. تأكد من تركيز فريقك على الأشياء الصحيحة

تناولنا التطوير الشخصي وتطوير الفريق. لكننا لم نتحدث بعد عن الهدف أو النتائج. ما هو بناء فريقك؟ لماذا؟ هل تحدث تأثيراً فعلياً؟

تركز بعض الفرق على الأهداف التقنية. ولا بأس بذلك – فأنت تريد تشجيع العملية المستمرة والتحسين التقني. ولكن هذا لا يكفي – فالتكنولوجيا تعمل على حل المشاكل الواقعية وتحقيق أهداف العمل والمنتج.

عادةً لا تكون مسؤولاً بشكل مباشر عن أهداف المنتج هذه كمدير منتج. بل مديرو المنتجات هم المسؤولون. ولكن في الواقع، لديك دور مهم لتلعبه – فأنت تريد ضمان التوافق بين التكنولوجيا والمنتج. لأنه عندها سيكون لديك فريق كامل متحمس للقيام بما هو أفضل للمنتج والأفضل للمستخدمين. هكذا تزيد من تأثير فريقك إلى أقصى حد.

إليك بعض النصائح حول كيفية القيام بذلك – كيفية مساعدة فريقك على التركيز على الأشياء الصحيحة.

• تأكد من مشاركة الفريق بأكمله في مناقشات المنتج. هذا لا يعني أن يشارك الجميع في جميع الاجتماعات. ولكنه يعني أن الجميع مشارك ومتحمس لإيجاد أفضل طريقة لتحقيق أهداف المنتج على مستوى مساهمتهم. لا ينبغي أن يكون هذا الأمر حكراً على مديري المنتجات فقط.
• ركز الفريق على فهم “لماذا”. ما هو الغرض من الميزات الموجودة في خارطة الطريق؟ شجع الفريق على معرفة ذلك. اطلب من المهندسين التفكير في كيفية دعم “السبب” أثناء التخطيط أو البناء أو الاختبار أو الشحن أو دعم المستخدمين.
• قم بقياس الكثير. قم بإنشاء عادة لدى الفريق للتفكير في كيفية قياس تأثير كل ميزة. يمكن أن يؤدي التركيز على المقاييس إلى مناقشات مثمرة ويمكن أن يحقق المعجزات فيما يتعلق بمواءمة المنتج والتكنولوجيا.
• عندما يكون ذلك ممكناً، عرّض فريقك للمستخدمين. فرؤية التأثير الذي أحدثته أو يمكن أن تحدثه البرامج على المستخدمين يمكن أن يحفز الفريق بأكمله ويلهمه.
• خصص وقتاً للإبداع. تحتاج الفرق في بعض الأحيان إلى وقت للتجربة أو العصف الذهني أو ورشة عمل أو الذهاب إلى مؤتمر جيد لبضعة أيام. تأكد من حصولهم على ذلك.
• شجّع على إقامة فعاليات مثل استعراض الأحداث والدروس المستفادة.

هذه ليست قائمة كاملة لأنشطتك. يتعلق الأمر ببذل كل ما في وسعك للحصول على تفاهم وتعاون مشترك. قد تحتاج إلى تحدي الفريق أو أفراد معينين. أو تصعيد بعض المشاكل. أو طرح الأسئلة الصعبة والإصرار على التعامل مع الأفيال الموجودة في الغرفة. لا يمكنك تجنب النزاع أو أن تقول “ليس عملي”. كل ما يتعلق بفريقك هو عملك. وخلق عقلية الفريق مع التركيز على الهدف والنتائج والمستخدمين هو مفتاح بناء فريق ناجح.

4. بناء ثقافة داعمة

آخر شيء كبير تحتاجه لفريقك هو ثقافة جيدة وصحية. قد تكون الثقافة كمفهوم غامضة بعض الشيء. فلها العديد من الجوانب، ولكنني أريد التركيز على السلامة النفسية والعقلية الآمنة من الفشل. هذان المفهومان هما أحد المتطلبات الأساسية لأشياء أخرى مثل العلاقات الصحية أو البيئة الودية الجيدة. وفي الوقت نفسه، يدعمان بشكل مباشر العقلية القائمة على النتائج التي تحدثنا عنها سابقًا.

إنه شرط أساسي للحصول على المشاركة والالتزام من الجميع، خاصة عند التعامل مع الأفراد الأكثر تحفظًا.

يمكنك القيام بالعديد من الأشياء لدعم السلامة النفسية وتشجيع المشاركة. لنستعرض بعض الأمور.

• شجع المشاركة في أنشطة الفريق المنتظمة. إذا كان فريقك يقدّر ميزات جلسات التخطيط، يمكنك البدء باستخدام أداة بسيطة مثل لعبة بوكر التخطيط. إنها تقنية محببة تستخدمها الفرق لتقدير جهد مهام المشروع. الشيء المهم في هذه التقنية هو أنها تضمن مشاركة كل فرد في الفريق.
• إدراك الحوادث والأخطاء كفرصة للتعلم والتحسين. القول أسهل من الفعل. فبعض العواطف والغرائز الأساسية يمكن أن تتحرك في خضم الموقف. لكن تذكر أنك تتعامل مع مهندسين – فهم يريدون تصحيح الأمور. لذا عليك أن تكون بنّاءً وتركز على التحسينات. يمكنك استخدام أدوات مثل إعادة النظر، أو تحليل الأسباب الجذرية أو الأسباب الخمسة.
• كن قدوة من خلال مناقشة إخفاقاتك بصراحة. فالمشي في الحديث هو أفضل طريقة لتشكيل الثقافة. إن تعريض نفسك للفريق يرسل رسالة ثقة قوية ويسمح للآخرين بالتعلم دون ارتكاب أخطاء من تلقاء أنفسهم.
• كن صريحاً وشجع على الصراحة. عندما لا تعرف كيف تفعل شيئًا ما – قل لا أعرف. اطلب المساعدة. استشر. وتوقع نفس الشيء من الآخرين.

بالطبع، هناك المزيد من الأشياء التي يجب القيام بها والأشياء التي يجب مراعاتها. لكن ينبغي أن يكون هذا كافياً لتبدأ، وستكتشف الأمور في الطريق.

إذا كنت قد قرأت هذا الحد، فأنت تعرف الآن كيف تبني فريقًا من الأفراد المتحمسين الذين ينمون معًا، كفريق وكأفراد، ويعملون في بيئة داعمة وصحية ويحققون النتائج. سهل وسهل، أليس كذلك؟ 🙂

الخاتمة

لقد تحدثت كثيراً عن التحديات التي تواجه وظيفة مدير الطواريء لدرجة أنك قد تسأل نفسك – لماذا يقبل أي شخص مثل هذه الوظيفة؟

حسناً، من خلال عملي في مجال تطوير البرمجيات لمدة 15 عاماً تقريباً، يمكنني أن أخبرك أنه بالنسبة لي، هو العمل الأكثر تحدياً ولكنه أيضاً الأكثر إرضاءً في هذا المجال!

هذا الشعور عندما يقوم الفريق الذي رعيته ببناء شيء تفخرون به جميعًا، ويشكر الناس مساعدتك لهم في الوصول إلى هناك… هذا شيء لا ينسى!

وشيء آخر – إذا كنت ستجربه، فتأكد من القيام بذلك في المؤسسة الصحيحة. حسناً، لقد خمنت ذلك – Microblink هي الشركة والآن هو الوقت المناسب! 🙂

اطلع على الوظائف الشاغرة لدينا إذا كان لديك فضول لمعرفة الفرص المتاحة في Microblink 🚀